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李克勤:任正非领导华为探索独特学习之道

作者:济学 发布时间:2019-09-20 08:30:33 来源:民族复兴网 字体:   |    |  

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        李克勤(jixuie)题记:华为有过四次全局性集中学习来自企业外的管理思想、管理手段。任正非用的学习方法是“先僵化,后优化,再固化”,他这是实践过了的,被证明行得通的学习之道,当然在工程思维上站得住脚。这是华为在任正非领导下的道器变通。这里不过是在事后,从理论思维角度做一些探讨。

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(一)华为的四次学习

        1996年开始,华为聘请中国人民大学彭剑锋等6位教授起草了《华为公司基本法》,目的就是统一思想,达成共识,建设企业文化。

        1997年开始华为在合益集团(HayGroup)的帮助下,逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。

        1998年,华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目,进行流程管理变革及企业信息化建设。华为通过与普华永道(PwC)的合作,推进了核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。和德国国家应用研究院(FhG)合作,建立了严格的质量管理和控制体系。

  2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。在今天,和相关领域科研机构及顶级科学家们的合作,依然是华为实际密切联系理论的作风延续!

(二)华为学习之道需要感悟

  不要一听到“先僵化”,就觉得任正非也僵化。事实上,如果一个人,一个企业敢于直言不讳谈自己主动“僵化”,恰恰说明这是对自己不僵化的自信。

  就如同一个人敢于自嘲愚笨时,往往是这个人自信不愚笨的表现。

  假如僵化为阴的话,则不僵化为阳,一阴一阳谓之道。  华为的学习之道,是否要这样来感悟?

(三)华为学习之道:高度、广度与深度

  《华为基本法》是站在企业战略高度,从整体上做的规划。形而上的东西,得以确定。

  接受合益集团(HayGroup)的指导,意味着在人力资源管理层面,在广度上,深化了企业之道的入脑入心,同时形成了体系。

  引入IBM,启动CRM,实际上实在企业文化成型之后,对外来文化的吸收与消化。这个时候,企业作为市场主体是成熟的,因此有资格来谈全面吸收外来文化,而不至于因为引进而失去自我。

  这就是文化自信。

  只有具备了这个前提,才能说“先僵化,后优化,再固化”这一套。否则,连自我都没有,谈何学习别人呢?

  这里需要特别说一句,任正非每一次做出重大决策之前,他的理论思维和工程思维,是几乎同时进行的。这是企业道器变通的共性。

  任正非特别讲究“自我批判”:

  【没有自我批判,我们就不会认真听清客户的需求,就不会密切关注并学习同行的优点,就会陷入以自我为中心,必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰;

  没有自我批判,我们面对一次次的生存危机,就不能深刻自我反省,自我激励,用生命的微光点燃团队的士气,照亮前进的方向;  没有自我批判,就会固步自封,不能虚心吸收外来的先进东西,就不能打破游击队、土八路的局限和习性,把自己提升到全球化大公司的管理境界;

  没有自我批判,我们就不能保持内敛务实的文化作风,就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以,掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中;

  没有自我批判,就不能剔除组织、流程中的无效成份,建立起一个优质的管理体系,降低运作成本;

  没有自我批判,各级干部不讲真话,听不进批评意见,不学习不进步,就无法保证做出正确决策和切实执行。

  只有长期坚持自我批判的人,才有广阔的胸怀;只有长期坚持自我批判的公司,才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天;我们还能向前走多远,取决于我们还能继续坚持自我批判多久。】

  任正非的个性恐怕是在理论思维上,他是先行者,走在时代前列,所以在思维层面他的优势,需要从道层面来解读,需要悟道。这里是学习之道的一点感悟。

  中国明代顾炎武开一代学以致用之先河,到了五四时期,新文化兴起,中国共产党成立,中国人的理论思维进入到系统更新阶段,毛主席成为领袖之后,在延安总结革命经验,创立了我们自己的马克思主义系统理论——毛泽东思想。

  我们回顾历史发现,其实这也是先僵化的过程,只是那个僵化有点偏,后来还是毛主席领导了优化,至于固化,我党我军一套思想理论体系,一套制度纪律安排,完整的毛泽东文化体系,就是影响了包括任正非在内千千万万个有识之士的世界观和方法论。

  当然,这不是每个人都能悟道的,任正非是悟道了,悟到了。

  华为固化的一份《华为新员工融入管理:180天8阶段行动清单 》:

  到岗只是个起点,融入得好不好,才是关键。

  加入新公司,几乎所有人都会撞上一堵墙:文化的差异、工作习惯的不同等等。但是在促进新员工顺利融入的方面,大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。

  所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的,稀里糊涂存活下来。

  华为的新员工融入管理计划——180天、8阶段的行动清单,值得参考。让新来的伙计快速融入,他好,你也好。

华为180天培训计划

  第一阶段  新人入职,让他知道来干什么的(3——7天)

  为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:

  1.安排位置:给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

  2.开欢迎会:开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

  3.公司介绍:直接上司与其单独沟通,让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;

  4.岗位介绍:HR主管沟通,告诉新员工工作职责、给自身的发展空间及价值;

  5.第一周的工作任务介绍:直接上司告诉,每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;

  6.日常工作指导:对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则),检查每天的工作量及工作难点在哪里;

  7.安排新老同事接触:让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第二阶段

  新人过渡,让他知道如何能做好(8——30天)

  转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

  1.熟悉公司各部分:带领新员工熟悉公司环境和各部门同事,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

  2.安排老同事带新员工:最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;

  3.积极沟通反馈:及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

  4.经验传授:适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干、干中学是新员工十分看重的;

  5.肯定与表扬:对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第三阶段

  让新员工接受挑战性任务(31——60天)

  在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

  1.讲清工作要求和关键指标:知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

  2.开展团队活动:多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长避短;

  3.给予包容:犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

  4.多给机会:如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段

  表扬与鼓励,建立互信关系(61——90天)

  管理者很容易吝啬自己赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

  1.及时表扬:当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

  2.鼓励的多样性:多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

  3.分享成功经验:向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。

第五阶段

  让新员工融入团队主动完成工作(91——120天)

  对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐心地指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

  1.鼓励发言:鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

  2.团队经验分享:对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

  3.鼓励提建议:与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

  4.处理矛盾:如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第六阶段

  赋予员工使命,适度授权(121——179天)

  当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

  1.帮助下属重新定位:让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

  2.及时处理负面情绪:时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

  3.提升员工企业认同感:让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

  4.引导分享公司成长:当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

  5.适当放权:开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。

第七阶段

  总结,制定发展计划(180天)

  6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

  1.准备绩效面谈:每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

  2.明确绩效面谈内容:明确目的;员工自评(做了哪些事情、有哪些成果、为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

  3.先肯定,后说不足:领导的评价包括——成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

  4.协助下属制定目标和措施:让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

  5.为下属争取发展提升的机会:多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

  6.给予下属参加培训的机会:鼓励他平时多学习、多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

第八阶段

  全方位关注下属成长(每一天)

  度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

  1.关注新下属的生活:当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

  2.庆祝生日:记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

  3.团队活动:每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

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